«Communicate, communicate, communicate» ist ein Führungsmotto, das angehenden Führungskräften etwa so viel hilft wie «Location, location, location» im Immobiliengeschäft und «Always be closing» im Verkauf. Was sich für mich als wirksam erwiesen hat, ist die Struktur umzugestalten, in der Menschen arbeiten — so dass das Richtige zu tun zum Weg des geringsten Widerstands wird.
Menschen tun immer das Richtige. Und oft ohne nachzudenken. Genau deshalb verfehlen diese Führungsmottos ihr Ziel: Sie versuchen zu ändern, was Menschen tun, statt zu ändern, was sie sehen. Ich habe das bei UBS gelernt, dann als CIO der Basler Kantonalbank und zuletzt als Engineering Director bei SonarSource. In jedem Fall war das Problem strukturell — und die Lösung ebenso.
Bei UBS übernahm ich die Hälfte des Teams und die Hälfte der Verantwortung meines Vorgesetzten. Anders als er verfügte ich weder über die formelle Autorität noch über die Erfahrung, um per Ansage zu führen. Meine Meinung allein würde zehn funktionsübergreifende Teams auf drei Kontinenten nicht auf Kurs bringen.
Ich musste es richtig machen, konnte mich aber nicht darauf verlassen, Recht zu haben. Also arbeitete ich mich rückwärts durch die Lieferkette: von einem Kollegen in Indien, der die neueste Version unserer Mobile-App veröffentlichte, über jede Übergabe bis hin zu meinen direkten Mitarbeitern — Product Manager, die bis vor Kurzem noch Projektmanager gewesen waren. Ich dokumentierte gerade genug von unserer Zusammenarbeit, um alle in die Entscheidungsfindung einzubeziehen, bevor ich sie veränderte.
Als CIO der Basler Kantonalbank erbte ich 75 Ingenieure, aufgeteilt entlang der klassischen Dev/Ops-Linie: Entwickler lieferten Code, der Betrieb fing die Folgen auf — mit Überstunden und Feuerwehrübungen am Wochenende. Ich organisierte sie in Produkt- und Plattform-Teams um, die jeweils ihre eigene Delivery verantworteten. Die Überstunden sanken innerhalb von sechs Monaten um 25%.
Bei SonarSource skalierte ich einen Zwei-Wochen-Rhythmus von 5 auf 15 Teams — 200 Ingenieure insgesamt — in einer Division, die sogenannte «Sprints» durchführte, welche in Wirklichkeit einmonatige Mini-Projekte mit einer Demo am Ende waren. Die termingerechte Erreichung der Divisionsziele stieg von 70% auf 90%.
Jetzt baue ich CraftFinal, eine KI-Plattform für Dokumentenerstellung — und wende dasselbe strukturelle Denken darauf an, wie Organisationen ihre Texte produzieren.
Schreiben als Denkwerkzeug
Ich schreibe über Führung und Transformation, weil das Erklären, warum etwas funktioniert hat — oder gescheitert ist — Überlegungen offenlegt, die ich sonst nicht hinterfragen würde. Die Buchrezensionen und Artikel auf dieser Website sind Teil dieses Prozesses.
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